松村精型はアルミ鋳造技術のグローバルカンパニー

ＭＡ2Ｐプロジェクト試作チームによる行動指針発表

94年1月5日には93年度の経過を点検・洗い出し、それらの問題をふまえたうえで「社員全員で協力推進する」重点課題を、能力開発、改善報告、マニュアル化、担当者制推進の四つのプロジェクトに絞り込んで、主査、リーダー各1人と数人のメンバーで構成する社長直轄のプロジェクトチームを結成。それぞれのプロジェクトにおいて全社員が達成すべき最終目標、例えば「実際に行っている仕事の内容レベルが適切に評価されている」「みんなが自分の仕事に誇りを感じ、日々新しい気持ちで真剣に努力している」「お互いに技術を高め、生産性が上がっている」などを明示して「見える化」し、「よそのまねでなく我々だけのやり方で、費用をかけず、みんなで一緒になって助け合いながら」推進していこうと呼びかけた。

1993年度重点課題

 1   風土改革、教育制度  2   福利厚生、人事制度  3　新工場建設/span>  4　改善提案制度  5　予算制度導入  6　標準化  7　工程計画の充実  8　設計技術力の強化  9　営業技術力の強化 10　解析業務の開始 11　試作業務の開始 12　新素材開発

また、「１条　社内にある無駄をなくそう。それは有効な仕事を行っていない人はいないかや、自分や周りのすべての人が付加価値をうまない労働時間の無駄をしていないかを考え、思い切って改革してみることである」。「２条　お客さんに売れる製品を造っているかを考えよう。競争相手よりも高い製品を造っていないか？競争相手はどれだけで造るのかを知り、同時に品質が良いのはあたりまえ。重要なのは他社よりも1円でも安く造れなければ技術ではないという事を肝に銘じよう」など従業員の意識改革を促した。

2）1995年事業拡張計画と組織改正

最終年度の1995年（平成7）には、精機部門の後半工程の放電加工の自動化が進まず、労働集約的な作業環境のイメージが強いことから、大型工作機械の導入、放電加工の自動化を目的に「95年事業拡張計画」を策定。「精機部門の効率化と大型化への準備」、「素材部門の改革」を柱に、事業のリストラ（再構築）に着手した。

精機部門の効率化と大型化では、10月に新本社工場（現、第三工場）を建設して従来の本社工場を精機工場とするとともに、エンジンブロック用シェルモード金型製作用に大型門型5面マシニングセンターを導入して金型設備の増強を図った。低圧鋳造プロセスの実用化、非鉄金属鋳造製品の低価格製品の製造に取り組んだ。

新本社工場（現、第三工場）竣工式

また、確実な実効をねらって外部ビジネスコンサルタントを導入。社長をはじめ管理職17人へのインタビューを実施して社内の実態を調査、生産設備のレイアウトから生産計画、工程管理、品質、原価把握、安全管理、従業員のモラールに至るまでの実態を把握し、5月にはその調査結果を基に組織を改正。生産管理部門を設置して生産管理システムを導入、NGの低減と3ム（ムリ、ムラ、ムダ）を排除すべく、各部門間のコミュニケーション向上と無駄な動きのない効率的設備配置を実現する新規事業に対処すべき人材の異動を行った。

新組織（1995年5月22日施行）

 

この年、京都で気候変動枠組条約第3回締約国会議（ＣＯＰ3、京都会議）が開催され、この会議の最終日にトヨタ自動車が世界初のハイブリッドカー“プリウス”を発表。自動車産業は新たな転換期を迎えた。プリウスの開発では、製品開発に生産や調達部門などの各部門、部品メーカーが参画し、目標と情報を共有して共同作業を効果的に進めるコンカレント・エンジニアリング（ConcurrentEngineering）や、コンピュータシミュレーション（ＣＡＥ：ComputerAided Engineering）などのデジタル・エンジニアリングが導入され、開発期間の短縮や品質の向上を実現し、当社もプリウスのサージタンクなどの鋳造金型で貢献した。